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卓越绩效模式(performance excellence modelCPE)源自美国国家质量奖评审标准,因纪念已故的美国商务部部长波多里奇在任时,积极推动美国政府设立质量奖,鼓励美国企业提升竞争力,追求卓越的经营绩效,将该奖命名为波多里奇奖。由于卓越绩效模式融合了当今世界上最先进的管理理念和实践经验,不仅在美国企业界和管理学界得到了的广泛认同,世界各国许多企业和组织也纷纷引入实施,并取得了令人瞩目的经营业绩。根据美国北卡罗来纳大学的阿尔波特·林克教授和达特茅斯学院的约翰·斯哥特教授的一项最新研究成果:美国波多里奇国家质量奖每年可带来相关的收益大约为24065亿元,收益与成本比率保守的估计为207∶1,而施乐、IBM、通用汽车、微软、摩托罗拉等世界级企业运用卓越绩效模式不仅取得卓越的经营结果,并获得了美国波多里奇国家质量奖,成为全球企业学习的典范。
 

  11项核心价值观概述   

  卓越绩效准则是建立在一组相互关联的核心价值观和概念的基础上的,这些核心价值观和概念是企业为实现卓越的经营绩效所必须具备的观念和意识,它贯穿于卓越绩效准则的各项要求之中,应体现在全体员工,尤其是企业的高层管理

  人员的行为之中。核心价值观和概念共有11条,具体内容如下:

  1) 前瞻性的领导(visionary leadership)组织的高层领导者应设定方向,确立对于顾客的关注,建立明确而实在的价值观,提出高的期望。这些方向、价值观和期望应综合权衡所有利益相关者的需要。

  领导者要确保建立起追求卓越、促进创新、构筑知识和能力的战略、系统和方法。价值观和战略应当用于指导组织所有的活动和决策。

  高层领导者应鼓舞、激励全体员工,鼓励员工贡献、成长和学习,鼓励他们勇于创新和创造。

  高层领导者应对组织的治理机构的行为和绩效负责。治理机构最终应就组织及高层领导者的道德、价值观、行为和绩效对所有利益相关者负责。

  高层领导者应通过其道德行为,通过参与计划、沟通、未来领导者培养、组织绩效评审、员工表彰认可等,发挥其榜样的作用。作为榜样,当他们在组织中构筑领导力、承诺和主动精神时,他们就能够有力的强化组织的道德观、价值观和期望。

  2) 顾客驱动的卓越(customer-driven excellence)

  质量和绩效是由组织的顾客判定的。因此,组织必须重视所有能够为顾客带来价值的产品和服务的特征和特性,以及所有接触顾客的方式。这样才能引来顾客,得到顾客的满意、偏好和推荐,赢得顾客的驻留和忠诚,实现业务的扩大。顾客驱动的卓越包括对当前和未来两方面的关注,既要理解今天的顾客要求,还要预计未来的顾客期望和市场潜力。

  在整个顾客购买、拥有和服务体验的过程中,有很多因素都会影响顾客所体察到的价值和满意。这些因素包括了组织与顾客间的关系,这种关系有助于建立信任、信心和忠诚。

  顾客驱动的卓越其含义远不止减少缺陷和差错,符合规范,或是减少抱怨。不过,减少缺陷和差错以及消除造成不满的原因,影响着顾客对于组织的看法,从而也是顾客驱动的卓越的重要组成部分。此外,组织能否消除缺陷和错误的影响(“为顾客排除问题”),对于留住顾客和建立顾客关系起着至关重要的作用。

  顾客驱动的组织不只是重视满足顾客基本要求的那些产品和服务特性,而且还重视使自身区别于竞争者的那些特征和特性。这种差异化可以基于全新或改进的提供物、产品和服务的不同组合、提供物的定制化、多重的接触机制、快速的反应、特殊的关系等等。

  因此,顾客驱动的卓越是一个战略性的概念。它意在顾客的驻留和忠诚以及市场份额的获得和增长。它要求对于变化的和新出现的顾客和市场要求,对于影响顾客满意和忠诚的因素,能够持续地保持敏感。它要求倾听顾客的心声。它要求预计市场的变化。因而,顾客驱动的卓越还要求把握技术的发展,把握竞争者提供物的发展,并对顾客和市场变化做出迅速灵活的反应。

  3) 组织和个人的学习(organizational and personal learning)

  要实现高水平的经营绩效,就必须在组织和个人的学习上有一套有效的办法。

  组织的学习既包括对于当前做法的持续改进,也包括因势利导引入新的目标和/或做法。学习必须根植于组织的运行中去。这意味着:
          学习是日常工作的常规组成部分;
          学习实施在个人、部门及整个组织的诸层次上;
          学习导致了在源头(“根本原因”)解决问题;
          学习着重于在整个组织中构筑和分享知识;
          学习为引起重大而有意义变化的机会所驱动

  实现学习的源泉包括:员工的创意、研究与开发、顾客的意见、最佳做法的分享和标杆分析。

  组织的学习可达成:
          通过新的和改进的产品和服务,为顾客增加价值;
          开发新的商机;
          减少差错、缺陷、浪费和相关的费用;
          改进反应能力和周期时间绩效;
          增加整个组织中所有资源利用的生产率和有效性;
          提升组织在履行社会责任和公民义务方面的绩效。

  员工的成功日益依赖于个人的学习和实践新技能的机会。组织通过教育、培训及其他的成长机会而投资于员工的个人学习。这些机会可包括职位轮换,提高所展示出的知识和技能的薪酬。在岗培训是一种效费比很高的培训方式,能够更好地将培训与组织的需要和重点相结合。教育和培训可以充分利用各种先进技术,如基于计算机和网络的学习和卫星广播等。

  个人的学习可带来:
           愿意长期为组织做出贡献的更加满意和多能的员工;
          组织范围内的跨职能学习;
          构筑组织的知识财富;
           改善了创新环境。

  因此,学习不仅直接导致了更好的产品和服务,而且还提升了响应能力、适应能力、创新能力和效率,从而带给组织更强的市场实力和绩效优势,也带给员工更好的满意度和追求卓越的动机。

  4) 重视员工和合作伙伴(valuing employees and partners)
  组织的成功日益依赖于其全体员工及合作伙伴的多样化的知识、技能、创造力和动机。


  重视员工意味着致力于员工的满意、发展和权益。这涉及到采用更灵活的绩效工作做法,这些工作做法充分考虑了员工多样化的工作场所需要和家庭生活需要。在重视员工方面所面对的主要挑战包括:
          展示出领导者对于员工成功的重视;
          超越常规薪酬制度的认可;
          在组织中的发展与进步;
          共享组织的知识从而使员工能够更好地服务于顾客及为实现组织的战略目标做出贡献。

        营造鼓励冒险和创新的环境。

  组织要更好地实现其总体目标,就必须建立起内部的和外部的合作关系。内部合作关系如员工与管理层之间的合作。与员工的合作关系可能会涉及员工的发展、交叉培训或新的工作组织,如高绩效的工作团队。内部的合作伙伴关系还可包括为改善灵活性、响应能力和知识共享而建立的工作单位之间的网络关系。

  外部合作关系事要是同顾客、供应商和教育机构之间的合作。战略合作伙伴或战略联盟正在日益成为外部合作伙伴的重要形式,这种合作伙伴以提供进入新市场的通路或发展新产品和新服务的依托。此外,这种合作伙伴关系还可以使组织的核心能力或领导能力与合作者的优势与能力相得益彰。

  成功的内、外部合作伙伴关系应树立长远的目标,以建立相互投入和尊重的基础。合作者应明确成功的关键要求、定期沟通的手段、评价进展的方法、适应情况变化的措施等。某些情况下,联合教育培训可能会是一个效费比很高的员工发展方法。

  5) 敏捷性(agility)

  要在全球化的竞争市场上取得成功,就必须有敏捷性,亦即适应快速变化的能力和灵活性。电子商务要求同时也促进了更加迅速、灵活和定制化的响应。企业面对着越来越短的新/改进的产品和服务的导入周期,同时也面对着更快、更灵活的顾客响应。要在响应时间上取得重大改进,常常要求简化工作单位和过程并/或具备在不同过程间快速转换的能力。在这样一种严峻的环境下,多技能的主动性员工就成为最为重要的财富。

  应对竞争挑战的一个重要的成功因素就是从设计到导入(推出产品/服务)的周期或创新的周期。为了应对迅速变化的全球市场的需要,组织必须将从研究或概念到商品化之间的活动进行阶段间的整合(如并行工程)

  时间绩效的所有方面都变得愈来愈重要,周期时间已成为一个关键的过程指标。对时间的关注还可带来其他的重要益处,时间方面的改进通常会同时推动在组织、质量、成本和生产率方面的改进。

  6) 注重未来(focus on the future)

  在今天的竞争环境下,注重未来就要求理解影响你的企业和市场的那些长期的和短期的因素。要追求稳定的增长和市场领先地位,就必须有坚定的未来导向以及对关键的利益相关者做出长期承诺的意愿,这些利益相关者包括顾客、员工、供应商和合作伙伴、股东、公众、社区。

  组织的计划活动应当预先考虑到诸多的因素,如顾客的期望、新的商机和合作机会、员工的发展和聘用的需要、全球市场的增长、技术发展、发展的电子商务环境、新的顾客细分和市场细分、不断变化的管制要求、社区和社会的期望、竞争对手的战略性举动等。战略目标和资源分配必须与这些有效因素相匹配。注重未来还包括员工和供应商的发展,实施有效的继任计划活动,创造创新机会,预期应承担的公众责任。

  7) 促进创新的管理(managing for innovation)

  创新意味着实施有意义的改变,以改进组织的产品、服务和过程并为组织的利益相关者创造新的价值。创新会使组织的绩效进入一个新的境界。创新已不再是研发部门的领地,它对于经营的所有方面以及所有的过程都是非常重要的。组织的领导和管理应使创新成为组织的学习型文化的一个组成部分,使创新融入到日常工作中去。

  创新构筑于组织及其员工所积累的知识上。因此,对于促进创新的管理而言,有效利用这些知识的能力有着至关重要的意义。

  8) 基于事实的管理(management by fact)

  组织的运行依赖于绩效的测量和分析。这种测量应取决于经营需要和战略,并应提供关于关键过程、输出和结果的重要数据和信息。绩效管理需要诸多类型的数据和信息。绩效测量应包括顾客、产品和服务方面的绩效,运营、市场和竞争性绩效的对比,以及供应商、员工、成本和财务方面的绩效。

  分析是指由数据和信息中萃取进一步的意义,以支持评价、决策和改进。分析需要利用数据来确定趋势、展望及尚不明晰的因果关系。分析可服务于多种目的,如计划活动、整体绩效评审、运营改进、变革管理、与竞争者或标杆的绩效比较等。

  在绩效改进和变革管理中,需要考虑的一个重要因素就是绩效测量指标的选择和应用。所选指标应能最好地描述那些使顾客、运营和财务绩效得以改进的因素。体现顾客和/或组织绩效要求的一套综合测量指标,构成了将所有过程与组织目标相校准的一个明确基础。在对所追踪过程的数据的分析中,测量指标本身也会被评价和改变,以更好地支持目标。

  9) 社会责任(social responsibility)

  组织的领导层应重视公众责任、道德行为,并强调履行公民义务的必要性。在恪守商业道德和保护公众健康、安全、环境方面,领导者应当成为组织的榜样。对于健康、安全和环境的保护组织的运营,以及组织的产品和服务的生命周期。组织还应注重保护资源和从源头上减少废弃物。在计划活动中应考虑到产品的生产、分销、运输、合作和废弃等所可能造成的有害影响。有效的计划活动可防止问题的发生,提供发生问题时的坦诚应对方案,提供所需信息与支持以保持公众的知情、安全和信心。

  从公众责任的角度而言,产品的设计阶段对于许多组织都是非常重要的。设计决策影响着生产过程,常常也决定着所排放的市政废弃物和工业废弃物的内容。有效的设计战略应考虑到人们增长的环境意识和组织的环境责任。

  组织不只是要满足所有国家的、地方的法律法规要求,他们还应把这些要求视为实现“守法之上”的改进的机会。组织应在与所有利益相关者的事务和交往中强调道德行为。组织的治理机构应对高度的道德行提出要求并加以监控。  

  10)注重结果和创造价值(focus on result and creating value)

  组织的绩效测量应注重于关键的结果。这些结果应当被用于关键的利益相关者——顾客、员工、股东、供应商和合作伙伴、公众及社区——创造价值和平衡其相互间的价值。通过为关键的利益相关者创造价值,组织构筑起了忠诚,并为经济的增长做出了贡献。要加以平衡就意味着各种目标之间有时会发生冲突和改变。为了满足这些目标,组织的战略中就应明确地纳入关键的利益相关者的要求。

  这将有助于确保计划与行动满足不同的利益相关者的需要,避免对任何一方造成不利的影响。一套均衡组合的先行(leading)和滞后(lagging)绩效指标的应用,为沟通长、短期的重点事项和监控实际绩效提供了一种有效的手段,也为结果的改进提供了明确的基础。

  11)系统的视野(systems persective)

  卓越绩效准则为管理组织及其关键过程实现卓越绩效提供了一个系统的视野。其7个类目和核心价值观构成了这一系列的模块和整合机制。但是,要对总体绩效加以成功的管理,还必须针对组织加以“综合(synthesis)、校准(alignment)和整合(integration)”。“综合”意味着把组织视 为一个整
体并在此基础上确 立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。 校准”意味着应用卓越绩效 准则所规定的各项要求之间的关键联系来确保计划、过程、测量指标和行动之间 的一致性。“整合”构筑在校准之上,意味着 组织绩效管理系统的各个要素以充 分互联的方式运行。

  系统的视野包括了高层领导者对于战略方向和顾客的关注。它意味着高层领导者依据经营结果来监测、应对和管理绩效。系统的视野还包括利用测量指标和组织的知识来建立关键的战略,它意味着这些战略要与组织的关键过程联系起来并协调组织的资源配置,最终实现整体绩效的改进和顾客的满意。

  因此,系统的视野意味着管理整个组织及其组成部分以实现成功。

 

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